Плюсы и минусы централизации децентрализации. Почему децентрализация так важна? Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Какая модель управления лучше - централизованная или децентрализованная? Если кто-то в ответ укажет на одну из них - он плохо разбирается в управлении. Потому что в менеджменте нет плохих и хороших моделей. Все зависит от контекста и его грамотного анализа, позволяющего выбрать оптимальный способ управления компанией здесь и сейчас. Централизованное управление - отличный тому пример. Разбираемся, когда эта модель работает хорошо, а когда она неприемлема.

Понятия, полномочия, задачи

Все дело в разделении труда и решений: как распределить задачи для каждой структурной единицы и на каком уровне будут приниматься ключевые решения. Распределение труда и принятие решений по вертикальному принципу приведет к формированию централизованной системы управления. Иерархия подчинения в такой компании жесткая, а полномочия сотрудников минимальны и расписаны самым тщательным образом.

Компании, в которой полномочия принимать ключевые решения принадлежат первому руководителю и его ближайшему окружению, называются централизованными. Противоположные по способу управления компании называются децентрализованными. В них полномочия распределены по подразделениям и сотрудникам разного уровня, даже низовые звенья могут принимать решения по достаточно широкому кругу вопросов бизнеса.

Признаки централизованного принципа управления

Их немного:

• Административных отделов больше чем нужно.
• Их функции важнее, чем у производственных.
• Исследовательские структуры локализуются в центральном офисе лидирующей компании холдинга.
• Контроль производства продуктов, их сбыта, маркетинговых проектов и всех остальных функциональных единиц производится через центральные административные отделы головного офиса.

Централизация бывает разной

В реальной жизни моделей централизованного управления в чистом виде не существует (как и децентрализованных). Разница между компаниями заключается лишь в степени самостоятельности решений на разных уровнях, то есть в степени делегирования полномочий и прав. Если разобраться, то любую организацию можно отнести к централизованной или децентрализованной, если сравнивать ее с другими предприятиями.

Критерии, по которым можно оценить степень «централизованности», следующие:

1. Относительная доля решений, которые принимаются и реализуются на среднем и низовом уровнях. Если эта доля составляет меньшую часть общих решений, организация тяготеет к централизованной модели.
2. Теперь о качестве решений на среднем и низовом уровнях: если решения по поводу изменений направлений работы или, к примеру, распределения значительных ресурсов могут приниматься только высшим руководством, перед вами модель централизованного управления.
3. Широта решений среднего и низового уровня: если они охватывают лишь одну функцию, перед вами централизованная компания.
4. При централизованном управлении высший менеджмент постоянно контролирует повседневную работу и в особенности решения подчиненных. Можно, конечно, подумать, что ни одна компания в принципе не обходится без контроля работы подчиненных. Но в децентрализованных фирмах оценку работы сотрудников предпочитают проводить по общим критериям: прибыльности, например.

У этих критериев весьма относительный характер. Но и оценивать компании при их помощи нужно только в сравнении с другими.

Преимущества модели

Чрезвычайно важно освободиться от ненужного стереотипа, сложившегося в связи с этим понятием. Очень часто его связывают с «советским» стилем, включающим все административно-командные элементы. На самом деле у модели централизованного управления другая природа и серьезные достоинства:

• Минимизация дублирования функций или мероприятий.
• Возможность быстро и четко стандартизировать операции и процессы в компании.
• Относительная простота эффективного контроля работы систем и сотрудников в целом и в частности.
• Возможность оптимизации использования ресурсов в виде кадров, площадей, оборудования и т. д.

Это великолепные возможности быстро мобилизовать коллектив. В строгой иерархической системе решения высшего руководства являются обязательными для всех подразделений, расположенных ниже. Поэтому такие компании способны мобилизовать все человеческие ресурсы для решения экстренных и сложных задач, т. е. там, где нужна согласованная напряженная работа всех структур. Самым ярким и популярным примером является отражение внешней агрессии. Исторических подтверждений тому много, потому что лучше всего с внешними нападениями справлялись страны с централизованной системой управления: быстро и вместе.

Возможность эффективной реализации новых направлений деятельности либо структурных изменений для повышения операционной эффективности. Жесткие, иногда непопулярные, но необходимые решения легче проводить централизованно.

Кризисное управление также предполагает быстрые и всеобъемлющие решения, которые нужно выполнять не только беспрекословно, но и в короткие сроки. Практически любая критическая ситуация в бизнесе эффективнее всего решается централизованным способом управления. хорошо это понимают.

Когда централизованное управление полезно и нужно

Достоинства данной модели позволяет применять ее широко. Не нужно забывать, что централизованный принцип управления можно использовать временно - в течение определенного промежутка времени для выполнения вполне конкретных задач.

• При организации и развитии новой компании, в которой разные подразделения растут с разной скоростью и успехом. В такой ситуации нужен централизованный контроль с прямыми директивами, не позволяющими одним расти за счет других.
• При кадровом управленческом дефиците, встречающемся чаще, чем хотелось бы. Для покрытия этого дефицита понадобится время для двух задач: найма подходящих менеджеров со стороны и обучения собственных кандидатов на руководящие позиции. В течение этого периода первому руководителю будет полезно все взять в свои руки, чтобы отсутствие профессионалов в управлении на местах не сказалось на работе.

Примеры можно продолжать. Главное - хорошо понимать текущую ситуацию в компании и задачи, которые вы хотите реализовать.

Можно ли использовать централизованную модель постоянно? Конечно, можно. С учетом размеров компании, квалификации ее персонала, региона деятельности фирмы, персональных качеств первого руководителя и т. д.

Стив Джобс и его автократия

Стив Джобс - типичнейший пример настоящего кризисного менеджера. С ним связано немало стереотипов. Классическое объяснение его успехов заключается лишь в одном аргументе: «потому что он страстно верил». Спору нет, вера в успех и правильность действий - важный фактор. Но на одной вере далеко не уедешь. Нужно сделать так, чтобы подчиненные не только поверили, но и бросились выполнять все, что им будет поручено.

Автократы действуют как монархи, обладающие полной властью для достижения их целей. Для этого нужна огромная сила воли и, конечно, вера. Все это в полной мере присутствовало у Стива Джобса: «Это мой путь, это лучший путь». Сотрудники называли Джобса «Его Величеством». Он был не просто автократом, он был крайним автократом.

Гибридная модель управления в «Макдоналдсе»

Интереснейший пример показывает знаменитый «Макдоналдс». Все зависит от природы и вида решений. Среднее звено управляющих (некоторые арендаторы и управляющие ресторанами) имеют огромные полномочия вплоть до полной самостоятельности в принятии решений по поводу человеческих ресурсов, размещения новых ресторанов или закупки продуктов. Налицо децентрализованный подход к управлению.

Что же касается решений по ценовой политике или выпуска новых продуктов, то они принимаются в рамках функций централизованного управления: высшим руководством без каких-либо обсуждений с подразделениями ниже. Великолепный пример умной комбинации разных подходов в управлении.

Недостатки: бумажные горы и другое

Без недостатков не обходится ни одна управленческая система. Недостатки централизованной модели следующие:

• Задержка принятия решений наверху. Пусть вас не удивляет этот пункт. Выше упоминалось о быстром исполнении решений начальства, но не об их быстром принятии.
• Иногда имеет место невысокое качество решений наверху, ведь один человек не может знать все сразу и обо всем. Сказывается недостаток информации и незнание реальной ситуации на местах.
• Бумажные горы, рост числа документов, неоправданная бюрократия в виде лишних громоздких процедур.

Разобравшись, в чем заключаются достоинства централизованных структур управления, можно применять эту модель самым эффективным образом. Это может быть и временный способ, и частичный для отдельных функций. Главное - верить в себя и в свой путь. Как Стив Джобс.

Из материалов данной главы вы узнаете, что заставляет руководителя делиться властью с подчиненными, каковы базовые принципы построения управленческих иерархий, какой объем власти менеджера является оптимальным. Децентрализацией управления называется передача прав принятия решений от высшего руководства другим членам организации.

«ПЛЮСЫ» И «МИНУСЫ» ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Что же заставляет высшее руководство делиться властью? Существуют разные стимулы к децентрализации.

1. Информационная перегрузка руководства.

Когда информация слишком сложна и объемна, руководитель верхнего уровня не в состоянии ее переработать. Решения запаздывают, не соответствуют текущей ситуации, соответственно менеджеры перестают на них полагаться. Децентрализация позволяет передать право принятия решений руководителю, который находится ближе к мест) возникновения проблемы, соответственно лучше понимает причины ее возникновения и может подобрать более действенные средства к ее устранению.

2. Оперативность реакции на динамично меняющуюся рыночную ситуацию.

В крупных компаниях с иерархичной структурой управления цепочка команд от высшего руководства вниз по инстанциям часто оказывается слишком длинной, и принимаемые решения не успевают за динамикой рынка. В подобной ситуации передача полномочий принятия оперативных решений менеджерам нижнего уровня в отношении производства и сбыта продукции является условием сохранения фирмой рыночных позиций по данной продукции.

3. Мотивация менеджеров среднего звена.

Часто руководство организации рассматривает расширение полномочий и ответственности менеджеров среднего уровня управления как средство для того, чтобы удержать молодых амбициозных менеджеров, а также способ подготовки из них руководителей более высокого ранга. Кроме того, децентрализация стимулирует инициативу и энтузиазм руководителей подразделений, поддерживает дух предпринимательства в компании.

Однако децентрализация имеет и негативные стороны. Она означает ослабление контроля руководства компании над важными процессами.

В частности. «Бэнк оф Америка» потерял около миллиарда долларов из-за ослабления контроля над выдачей кредитов региональными подразделениями. Впоследствии банк резко сократил число своих филиалов, которые могут предоставлять кредиты, и обязал высокопоставленных служащих иен трального отделения осуществлять регулярные проверки их деятельности.

При децентрализации управления высшее руководство получает меньше информации о текущей рыночной ситуации, и есть опасность, что первые сигналы приближающегося кризиса останутся незамеченными и стратегия компании не будет своевременно изменена.

Децентрализация ухудшает координацию в организации, поскольку связанные виды деятельности более не подчиняются одному руководителю.

Компанией задается степень централизации процесса принятия решений в отношении ключевых видов деятельности.

Компания «Дженерал Моторс» одной из первых перешла к дивизиональной организационной структуре. В 1984 юлу компания реорганизована свою структуру, сделав ее более централизованной. Целью реструктуризации была централизация разработки новых изделий, что позволило бы сократить срок запуска новых моделей в производство , снизить издержки , ужесточить контроль качества и увеличить разнообразие выпускаемых моделей. Дня этого компания изменила систему. при которой каждый из ее пяти дивизионов самостоятельно разрабатывал модели новых машин, и сосредоточила функции разработки и производства новинок только в двух отделениях. При этом реализация автомобилей должна осуществляться по-прежнему через пять отделений. Соответственно компания сохранила децентрализацию маркетинг , а производство и техническая политика стали более централизованными.

В последние годы сеть стремительно расширялась. Количество магазинов уже перевалило за сотню. По торговому обороту (выручка за прошлый год -

$660 млн) «Перекресток» сегодня занимает четвертое место среди ритейлеров в России, а также является крупнейшей национальной сетью супермаркетов.

Однако бурный экстенсивный рост и расширение ассортимента создали для компании серьезную проблему, известную среди специалистов как out-of-stock (что можно перевести как «нет в наличии»). Полки магазинов «Перекрестка» действительно стали пустеть: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать. В первую очередь это коснулось продуктов первой необходимости: молочной и мясной гастрономии, кондитерских изделий, спиртных и неалкогольных напитков, бытовой химии и т. Д.

Бурный рост и расширение ассортимента создали «Перекрестку» серьезную проблему. Полки магазинов действительно стали пустеть: товары заканчивались, прежде чем их успевали дозаказывать

Именно они приносят ритейлеру основной доход, однако именно они исчезали из торговых залов и со складов первыми.

Отсутствие в магазинах товаров, нужных покупателю, может привести к катастрофическим последствиям для продавца. Слабый контроль над ситуацией грозит потерями, превышающими 50/6 потенциальных продаж,- и такие примеры есть в мировой практике. Менеджмент «Перекрестка» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками.

По данным Американской ассоциации бакалейщиков (Grocery Manufacturers Association), лишь в 25% случаев отсутствие товаров на полках (out-of-stock) порождается низкой дисциплиной и некачественным планированием. А главными виновниками пустующих полок (75%), и это отражает мировая статистика (см. график), являются не поставщики, а сами магазины со своей несовершенной системой заказов и выкладки товаров. Но руководитель управления централизованных товарных запасов ТД «Перекресток» Наталья Шадронова считает, что у нас ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик делят поровну. Поэтому возвращать товары на свои полки «Перекресток» принялся в тесном контакте с поставщиками.

3.1. Воздействие на поставщиков

Как крупный ритейлер, «Перекресток» мог позволить себе вести диалог с контрагентами с позиции силы. За редким исключением, любому производителю сегодня можно найти замену, и большинство из них отдают себе в этом отсчет. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело-торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети, говорит руководитель проектов «Агентства 77 регион» Игорь Поднебенный. «Перекресток» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок- их оперативность и предсказуемость.

Впрочем, по ряду товарных групп «Перекрестку» все равно приходится работать с дистрибуторами. «В случае срывов поставок мы воздействуем на них штрафами: это единственное средство»,- объясняет Наталья Шадронова. Размер штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам Игоря Поднебенного, составляет до 10% от стоимости поставки.

Подушка безопасности

Безупречная работа «шелкового» поставщика, однако, не избавляет ритейлера от необходимости держать у себя определенный товарный запас - на случай непредвиденных перебоев в снабжении или резких скачков спроса. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика.

Благодаря созданию страховых запасов «Перекресток» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Например, по сокам и водам эта цифра уменьшилась вдвое-до 10%. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона-ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «Перекресток» по ИТ Владимир Кива считает нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее - настоящее искусство торговли».

В этом году в «Перекрестке» была опробована технология централизованного расчета страховых если Вы это читаете, значит студент не удосужился даже прочесть курсач. Если ты – студент, то удачи при сдаче;): «Там используется вероятностный анализ на основе среднеквадратичных отклонений, - рассказывает Кива.- Этот метод позволяет рассчитывать страховой запас с учетом возможных недопоставок товара».

Обычно страховые запасы поддерживаются в течение недели, при сезонных пиках спроса -10 дней. Торговый дом формирует их в основном по быстро оборачиваемым товарам (группа А)-восьми тысячам наименований, проходящим через распределительный центр. Это примерно треть ассортимента сети. Оставшиеся 70%-скоропортящиеся продукты питания. Их по магазинам развозят сами поставщики. Неудивительно, что показатели out-of-stock по товарам, проходящим через распределительный центр, выглядят намного лучше, чем по тем, которые магазины напрямую заказывают у поставщиков.

Автоматическая память

Когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Речь прежде всего идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно.

Все усугубляется тем, что скоропортящуюся продукцию приходится заказывать ежедневно - и иногда не по разу. В «Перекрестке» решили, что положить конец забывчивости магазинных закупщиков может только машина. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она выдает сигнальные полосы - напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию, если с товаром какая-то путаница. «Нормальные менеджеры вели свои календари на листочках, а кое-то спохватывался лишь тогда, когда товар заканчивался,- вспоминает Владимир Кива.- Сейчас все контролирует систе_А: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, составленный системой за ночь».

Однако автоматизацию процесса в торговом доме посчитали полумерой. Там решили пойти еще дальше - в принципе освободить магазины от функции заказа. В одном из них, по словам Владимира Кивы, уже запущен пилотный проект по управлению алкогольным ассортиментом из центрального офиса. Позитивные результаты эксперимента впоследствии могут привести к полной реорганизации процесса закупок. Они будут осуществляться не на местах, а в центре.

Дьявол в деталях

К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Порой это случается по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Другая причина ассортиментного дисбаланса - ошибки в размещении товаров на полках. Во многих случаях они вызваны отсутствием четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «Перекресток» значимость процессов управления торговым залом понимают. И там уже нашли способ, как их усовершенствовать. Например, по словам Владимира Кивы, недавно были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового дома. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе - с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми рекомендациями.

В целом, подводит итоги директор «Перекрестка» по ИТ, пустые полки - это комплексная проблема, которую нельзя решить каким-то одним способом. Приходится принимать во внимание все многообразие факторов и одновременно «подтягивать все направления». Как говорят в США, retail is detail. Эффективность работы розничного оператора зависит от его внимания к деталям.

Плюсы и минусы централизованных структур управления

Плюсы централизации

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи нераивльных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьтерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и несмогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

Во многих сферах жизни присутствуют такие понятия как централизация и децентрализация.

Эти понятия вошли в письменный английский в начале XIX века, когда политический деятель Франции впервые описал в своей статье существующую централизацию бюрократической власти и усилия граждан на пути к децентрализации государственных функций. В течение XIX и XX вв. идеи свободы и децентрализации достигли своего апогея благодаря политическим движениям анархистов.

В начале XX в. в ответ на централизацию экономических сил и политической власти появилось децентралистическое движение. Основной его идеей было обвинение промышленного производства в уничтожении относящихся к среднему классу владельцев магазинов и небольших производств (мануфактур) и продвигало идеи увеличения возможностей владения собственностью и возврата к жизни в небольших, локальных масштабах.

В рамках системного подхода под децентрализацией следует понимать такую реорганизацию протекающих внутрисистемных процессов, при которой значительная их часть переводится на более низкий уровень иерархии. Другими словами, это передача полномочий и обязанностей по принятию решений из центра в другие, менее значимые, организации при одновременном сужении прав и полномочий соответствующего центра.

Описание децентрализации простыми словами

Если говорить простым языком, то децентрализация – это перераспределение власти. Вся власть, которой обладал только центр начинает расходиться и по областям на места.

В условиях децентрализации происходит расширение и укрепление прав, полномочий, возможностей мест, отделов, областей, автономий, республик. То есть если все решения принимались в одном месте руководителем, главой, начальником, директором либо управляющим, то при децентрализации некоторой властью наделяются и подчинённые, освободив от некоторых функций своё руководство.

А еще проще – власть, принадлежавшая одному человеку, в условиях децентрализации начинает принадлежать многим людям.

Децентрализация — информация из Википедии

Децентрализация в производстве

На предприятии децентрализация характеризуется степенью власти, которой обладает руководитель организации. Сильная централизация на предприятии – это ярко выраженное единоначалие. В таких организациях, как правило, основным фактором успеха является высокая дисциплина, а принятие решений происходит все время одинаково, по стандартному сценарию.

Однако, современные рыночные отношения требуют гибкости и оперативности принятия решений, связанных с вопросами реализации продукции, обслуживания клиентов, разработки тактики фирмы. Нынешние условия ведения бизнеса показывают, что наиболее жизнеспособными и конкурентоспособными являются организации с большей степенью децентрализации. В условиях подобной структуры распределения власти сотрудники, занимающиеся продажей товаров и услуг наделены полномочиями, позволяющими самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Обычно менеджер на децентрализованном предприятии без согласования с высшим руководством оперативно решает возникающие вопросы, тем самым обеспечивая увеличение скорости производственных процессов и осуществление реакций на внешние факторы. Это оказывает благотворное влияние на конечный результат производства.

На децентрализованных предприятиях весомую роль играют коллективные решения. Часто бывает так, что для решения сложившейся ситуации требуются мнения специалистов разных профессиональных областей и при комплексном подходе к проблеме находится разумный выход из сложившейся ситуации. Эффективным инструментом в борьбе с возникшими проблемами может стать именно взвешенное коллективное решение.

Предприятия с описываемой структурой управления обладают следующими характеристиками:

• решения, принимаемые низшими иерархическими структурами, являются более значимыми;
• выполнение организационных функций происходит в соответствии с принятыми решениями подразделений;
• контроль из центрального управления за действиями низших иерархических структур достаточно низок.

Большая степень децентрализации на предприятии способствует:

• увеличению управленческих навыков руководителей;
• увеличению навыков по конкурентоспособности в современных рыночных условиях, способствующих экономическому подъёму и улучшению производительности труда;
• самостоятельности руководства, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что тянет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труду.

Децентрализация в экономике

Рыночная экономика обязана быть частично децентрализованной, так как она характеризуется свободным не зависящим от предписаний и указаний сверху режимом хозяйственной деятельности граждан и их объединений.

Децентрализованная экономика в рыночных условиях не должна быть обременена установленным центром государственным планом, который безоговорочно подлежит выполнению. Вместо обязательного существует рекомендательный план-прогноз, который министерство предлагает регионам. Происходит не только ограничение прав центрального государственного или иного руководящего аппарата, но и делегирование планово-управленческих полномочий хозяйственным единицам, предоставление самостоятельности в принятии решений, а также в тактике и стратегии своих действий.

Однако, чтобы избежать хаоса и полнейшего разногласия рыночная экономика должна быть контролируемой и направляемой, поэтому полная децентрализация экономики невозможна и нежелательна. Экономика страны должна обладать системой правил экономического поведения, имеющей общий характер для всех участников экономического процесса.

Децентрализация в управлении государством

Процесс рассредоточения власти из центра по регионам и налаживание местного самоуправления за счет получения части полномочий от центральной власти является децентрализацией.

Этот механизм приносит пользу в случае гармоничного взаимоотношения между центром и регионами. Децентрализация в управлении государством – это передача ответственности за планирование, менеджмент и использование ресурсов от центрального аппарата управления на более низшие уровни.

Децентрализация тесно связана с распределением функций (или задач) между самыми низкими уровнями социального порядка, которые способны их выполнять.

Принцип субсидиарности – один из главнейших принципов распределения социальной помощи по мере необходимости между подразделениями. Именно данный принцип положен в основу Европейской хартии Местного самоуправления. Немаловажным является тот факт, что не все функции управления стоит переводить на места.

Исходя из принципа субсидиарности, совершать децентрализацию стоит, если это крайне важно для достижения поставленных целей и есть гарантии эффективного их выполнения и повышения качества управления.

Отличия децентрализации от федерации

Децентрализованное государство, где полномочия центрального аппарата власти в значительной мере переданы его составным частям занимает промежуточное место между унитарным и федеративным государствами. Оно в некоторой степени имеет сходство с федеративным устройством государства, которое заключается в наделении правом административно-территориальной единицы издавать законы, быть финансово независимой, а также возможным наличием автономии в своем составе.

Но между этими двумя системами управления существуют значительные различия.

Федерализм – это система правления, при которой властью обладает и общенациональное правление и региональное. Здесь присутствует конституционное признание автономии областей с защитой от посягательств на их суверенитет со стороны центральной власти.

Может быть частью политики как унитарного, так и федеративного государства. Децентрализация предусматривает автономию областей согласно принятым законам, верховная власть может решать, когда и какие полномочия передать регионам, а может их забрать в любой момент обратно. В этом случае большая часть налогов, собранных в административно-территориальных единицах передается в центральное управление, полномочия регионов небольшие, а все необходимо выпрашивать у главного руководства.

Плюсы и минусы децентрализации

Достоинства

• Укрепление демократии на местах. Менеджеры подразделений владеют значительным объёмом информации о местных условиях для принятия решений. Затраты на её передачу из центрального управления не нужны, все происходит на местном уровне.
• Улучшение социально-экономического развития, учитываются социально-территориальные интересы, более точно корректируется политика с учётом возникающих условий.
• Управленцы на местах принимают более своевременные решения, что для заказчиков наиболее привлекательно. Деятельность менеджеров наиболее эффективна благодаря тому, что они могут проявить инициативу, приобретают методом проб и ошибок ценный опыт, развивают управленческий талант. Появляется почва для взращивания новых администраторов, талантливых государственных служащих. Снижаются издержки на управление.
• Обеспечение свободы и прав человека за счет противодействия сторон.
• Сосредоточение знаний и умений высшего руководства на вопросах стратегического планирования благодаря передачи бремени ежедневных решений проблем управленцам на местах.
• Позволяет установить более гибкую систему регулирования без бюрократии, характерной централизованному управлению.

Недостатки

• Принятие управляющими подразделений некомпетентных решений в связи с недостатком информации, отсутствия согласованности целей между отделами и др.
• Дублирование исполняемых функций.
• Уменьшение лояльности по отношению к другим подразделениям общего целого.
• Обособленность частей, что приводит конфликтам, ослаблению контроля.
• Присутствие тенденции к втягиванию управляемого процесса в анархию и беспорядок.

Следовательно, децентрализация наглядно отражает характер отношений между руководителями различного уровня в системе управления будь то какая-либо сфера хозяйственной деятельности, предприятие, экономика или государство. Это новое качество управления, позволяющее максимально приблизиться к положительному результату.

Значение децентрализации заключается в невозможности решения из единого центра всех вопросов, возникающих у подразделений. Для этого полномочия распределяются по структурным единицам, обладающим достаточными возможностями для решения собственных проблем.

В научной литературе сложились две основные точки зрения по поводу распределения доходов и расходов между двумя уровнями государственной власти: федеральным центром и субъектами федерации. Сторонники одной из них полагают, что эффективность в распределении ресурсов лучше всего достигается, в том случае, если право расходовать финансовые средства принадлежит тому уровню власти и управления, который наиболее полно представляет тех, кто выигрывает от этих расходов. По мнению сторонников данной точки зрения, федеральный центр должен нести расходы на общенациональные цели, достижение которых отвечает интересам общества в целом, в остальном в соответствии с принципом субсидиарности ответственность за расходы должны нести субъекты федерации и местные органы власти.

Другой точки зрения придерживаются сторонники централизации. Они считают, что особенно в больших по размерам странах, которые отличаются существенным региональным неравенством в распределении расходов и доходов, способность субъектов федерации обеспечить своим жителям определенные блага будет сильно различаться, что ведет к нежелательной миграции, а также, в некоторых случаях, к непрерывному социальному и политическому давлению. Более низкие стандарты предоставления определенных благ могут неблагоприятно повлиять на человеческой капитал и на перспективы долговременного роста экономики). И в этом смысле децентрализация доходов и расходов увеличивает социальные издержки.

Неумеренная децентрализация может создать для федеральной власти трудности в осуществлении курса на макроэкономическую стабилизацию посредством продуманной бюджетной политики. В этой связи представляется особенно важным, чтобы децентрализация проводились осторожно и взвешенно в странах, сталкивающихся с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансом. В таких странах принципиальное значение приобретает жесткое бюджетное ограничение, которому подвергаются субъекты федерации, хотя и в данном случае межбюджетные отношения должны строиться таким образом, чтобы обеспечивался баланс между расходами и доходами.

В пользу определенной централизации финансовых ресурсов и соответствующих полномочий по распоряжению ими говорит и то, что в любом государстве существует определенная совокупность исключительных предметов ведения, которые относятся к компетенции только федеральной власти и реализация которых требует концентрации на федеральном уровне доходов и расходов. Это те блага в широком смысле слова (обороноспособность страны, внутренняя безопасность, защита окружающей среды), которыми пользуется все население страны независимо от места жительства.

Необходимость централизации значительных финансовых ресурсов на уровне федерального центра объясняется и наличием существенных финансово-экономических различий между регионами страны. Отставание одних субъектов федерации от других по уровню жизни ведет к оттоку населения и капиталов из бедных регионов, сужая и без того ограниченную ресурсную базу.

Нельзя абсолютизировать преимущества централизации и недооценивать выгоды децентрализации. 1) в странах, которые не сталкиваются с острым фискальным или макроэкономическим дисбалансов, разумная децентрализация доходов и расходов более активно вовлекает субъекты федерации в управление макроэкономическими процессами в стране и заставляет их разделять ответственность за достижение общенациональных экономических целей, одновременно разгружая верхний эшелон власти от бремени, которое могут самостоятельно нести сами субъекты федерации. 2) децентрализация вовсе не исключает значительную регулирующую роль федерального центра, который может влиять на децентрализованное представление населению необходимых благ путем определения основ политики в этом направлении, передачи субъектам федерации ресурсов для выравнивания их возможностей в проведении указанной политики, осуществления последующего контроля за использованием трансфертов, качеством услуг, предоставляемых на более низких этажах управления, а также установлением запретов или ограничений на заимствования.

«Разделение доходов и гранты служат в качестве координирующего механизма, который позволяет сочетать децентрализованные расходы с централизованными сборов налогов и перераспределением». По мнению представителей направления, получившего название «федерализм, сохраняющий рынок», «оптимальная децентрализация бюджетной системы может послужить эффективным механизмом формирования рыночной экономики и стимулирования экономического роста».

Билет 13.

Проблемы сочетания централизации и децентрализации.

Проблема централизации или децентрализации является глобальной по своему характеру и по существу является актуальной для любого общества и его политической системы. Тенденция к централизации определяется необходимостью обеспечить внутренне согласованную, целостную и стабильную систему управления, единство принципиальных основ и направлений политики. До сих пор еще ни одно государство как сложноорганизованная система не могла обойтись без централизирующего, координирующего начала. Пренебрежение централизмом означало бы распад политико-правового целого на множество слабо взаимосвязанных и вообще не связанных между собой частей.

В тоже время опасна абсолютизация централизма. Она ведет к бюрократическому окостенению политико-управленческой системы, которая становится невосприимчивой к региональным интересам и социальным инновациям, создает простор для чиновничьего произвола и коррупции.

Наряду с централизацией такой же объективной является тенденция к децентрализации. Невозможно из одного центра решать все практические вопросы, ежедневно возникающие на местах, особенно если страна занимает огромное пространство. Повышение эффективности функционирования всех управленческих структур требует наиболее целесообразного для данного времени и для данных условий распределения функций и полномочий, а значит и ответственности между центром и отдельными регионами.

Децентрализация важна тем, что позволяет приблизить систему управления к населению, лучше учитывать социально - территориальные интересы, точнее корректировать политику с учетом меняющихся условий, развязать инициативу нижестоящих звеньев управления. Децентрализация власти и управления дает возможность установить более гибкую систему регулирования с меньшей бюрократией по сравнению с жестко централизированным управлением. Однако излишний упор на тенденции к децентрализации может привести к ситуации когда упускаются интересы целого и появляется реальная угроза сепаратизма, местничества и анархии. В случае абсолютизации любой из названных тенденций возникают конфликты, порождающие дисфункциональность всей управленческой системы.

Являясь объективно неизбежными, тенденции централизации и децентрализации находятся в противоречивом взаимодействии. Ни одну из них невозможно просто устранить без риска дестабилизации и огромного ущерба для управления. Разрешить противоречие между указанными тенденциями, значит найти наиболее целесообразные для конкретного времени формы их взаимосвязи.

Наиболее оптимальным является такое сочетание централизации и децентрализации, когда обеспечивается единство в главном, в разрешении узловых вопросов политико-управленческой стратегии и разнообразие в конкретике, в приемах и подходах к решению управленческих задач.

В литературе по проблемам федерализма иногда допускается противопоставление централизации и децентрализации.

Централизм необходим, но в определенных границах. Централизация, не сдерживаемая централизацией, может вызывать последствия двоякого рода. Большая степень децентрализации может обеспечить эффективную защиту от внешней агрессии, но она же может вызвать также неодолимое искушение осуществить такую агрессию. Федерализм нельзя отождествлять с децентрализмом. Федерализм немыслим без централизации. Последняя оказывает на федеративное устройство государства положительное воздействие, разгружая федеральный центр от многих функций, которые с большей результативностью могут выполняться субъектами федерации. В частности, при анализе американского федерализма делается вывод, что США нуждаются в передаче власти от перегруженной центральной системы, делая в то же время федеральный механизм более эффективным в политическом и административном отношениях. Однако сама по себе децентрализация в федерации недостаточна для того, чтобы добиться демократии, справедливости и большей эффективности управления. Децентрализация может способствовать достижению этих желаемых целей, но она не обеспечивает их автоматически. Федерализм не означает только централизацию или одну децентрализацию. В реальной жизни федерализм невозможен без централизации и децентрализации одновременно.

Соотношение между двумя указанными тенденциями не бывает раз и навсегда данным и одинаковым для всех федеративных государств. Соответственно бывают неодинаковыми также формы и процессы, посредством которых разные федерации приспосабливаются к меняющемуся соотношению централизации и децентрализации. Если расставить федеративные государства по оси «централизация – децентралиация», то в каждый данный момент они могут находиться в разных точках такой оси. При этом указанные точки расположения со временем могут меняться.

Опыт зарубежных федераций свидетельствует о том, что в разные периоды их истории в зависимости от конкретных обстоятельств выступала на первый план то централизация, то децентрализация.

Централизация, точно также как и децентрализация детерминируются определенной совокупностью факторов, а поскольку набор последних в разных федерациях и на разных этапах развития одной и той же федерации неодинаков, то каждый раз для понимания и объяснения, какая тенденция и почему превалирует в данное время, необходимо обращаться к конкретно-историческим условиям, в которых находиться та или иная федерация. Так, в долговременной перспективе экономические интересы толкают составные части федерации к интеграции и могут потребовать на какое-то время централизации в принятии важнейших экономических решений. В тоже национально-культурные факторы требуют сохранения, если нация хочет выжить, ее особенностей, этнической идентичности, самосохранения национальной культуры, и они тем самым действуют в пользу децентрализации.

В ФРГ тоже имеет место взаимодействие тенденций к централизации и децентрализации. В частности, хотя формальная децентрализация законодательного процесса в пользу земель не может быть осуществлена без конституционных поправок, однако де факто децентрализация может происходить путем самоограничения федерального правительства в области законодательства. Преобладающей же тенденцией в развитии немецкого федерализма в настоящее время считается тенденция к централизации и связано это в первую очередь с интеграцией ФРГ в ЕС.

Тенденция к централизации и соответственно угроза автономии земель проявляется двояко. С одной стороны, именно федеральное правительство, а не земли вовлечены в процесс разработки законодательства ЕС, которое непосредственно применяется в ФРГ. Земли лишены такого прямого включения в законодательный процесс, который неизбежно затрагивает их интересы. С другой стороны и вследствие этого, сферы политики, на которые традиционно распространялась ответственность земель, теперь все более относятся к юрисдикции ЕС. Учитывая все это, земли стремились исправить положение и, в частности, усилить свое влияние на процесс принятия решений в органах ЕС.

Что касается РФ, то в настоящее время вслед за периодом резкой децентрализации маятник качнулся в противоположную сторону – в сторону довольно жесткой централизации. Предпосылки рецентрализации: упадок экономической мобилизации в республиках, финансовая зависимость более чем 2/3 регионов от перераспределения федеральных средств, устрашающий эффект античеченской войны, недостаточная межрегиональная координация интересов против центра и поддержки реформ Путина квалификационным большинством в ГД.

Наиболее оптимальным решением на ближайшую перспективу было бы обеспечение примерного равнодействия обеих тенденций – к централизации и децентрализации. РФ переживает сейчас такое время, когда всякий перекос в сторону централизации или децентрализации опасен риском дестабилизации опасен риском дестабилизации со всеми вытекающими отсюда последствиями. В нынешних условиях федерация как форма государственного устройства является, пожалуй, наиболее адекватным средством сочетания в разных пропорциях централизации и децентрализации в политико-управленческой сфере. Явное и безусловное преобладание одной из них превратило бы саму федерацию в фикцию. В политологической литературе была высказана мысль о разном соотношении централизации и децентрализации в зависимоти от принципа построения федеративного государства. Утверждается, что деление федерации на составные части, образованные по этническому признаку, вызывало необходимость широкой децентрализации, которая очевидно затрагивала гос. устройство, отношения между фед центром и S, распределение предметов ведения и полномочий. Федерации же, которые разделены на составные части, выделенные по территориальному признаку, ограничивались выборочной децентрализацией.

Ведущее значение все же приобретает сфера управления, в которой задействованы в первую очередь федеральные власти или органы государственной власти субъектов федерации. В тех сферах, которые в интересах федерации в целом должны быть отнесены к исключительной компетенции федеральных органов власти, конечно, преобладает централизация. Управление же в сферах, в которых могут прекрасно разобраться сами субъекты федерации без излишнего вмешательства федерального центра, должно быть естественным образом децентрализовано.

Учет обеих тенденций - централизации и децентрализации – является необходимым условием рационального разграничения предметов ведения и полномочий между федерацией и ее субъектами.